EŞZAMANLI MÜHENDİSLİK

Eşzamanlı mühendislik düşüncesinin çıkış nedeni; ürünlerin eskiye göre çok daha karmaşık hale gelmesi ve bir kişi ya da bölüm tarafından tamamen anlaşılmasının güçleşmesi nedeniyle (Prasad, 1998,s.138) ürün tasarımının çok uzun sürmesi, üretimin maliyetli olması ve ürünün beklenenleri ya da taahhüt edilenleri yerine getirmemesi, dolayısıyla müşterilerin memnun edilememesi olmuştur (McKenzie,1997; Prasad, 1997). Etkin ürün geliştirme farklı işletme fonksiyonlarının birlikte çalışmalarını gerektirir. "Ürün ve süreç mühendisliğinin bir ürün geliştirme takımına eşzamanlı katılımı; hazırlık zamanlarını kısaltır, ürün kalitesi ve performansını yükseltir" (Vonderembse ve Raghunathan,1997, s.255). Zira süreç tasarımından habersiz olarak faaliyetlerini yürüten ürün mühendislerinin yaptıkları tasarımın uygulanabilirliği yoksa harcanan emek , zaman ve para boşa gider. Oysa bu ekiplerin eşzamanlı olarak birlikte çalışmaları bu riski azaltır. Böylece üretim hazırlık zamanları kısalır ve daha kaliteli bir ürün ortaya çıkar. Sonuç olarak da müşteri memnuniyeti artar. Bu nedenle örgütlerde tasarım ve imalat mühendislerinin kaliteyi iyileştirmek ve maliyetleri düşürmek amacıyla birlikte çalışmaları bir zorunluluk haline gelmiştir (Prasad, 1998,s.138 ; Dika ve Begley, 1991). Eşzamanlı mühendislik ürünlerin ve imalat ve destek hizmetleri de dahil olmak üzere ilgili bütün süreçlerin eşzamanlı ve entegre tasarımına sistematik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım tasarımcıların ürünün doğuşundan ölümüne dek yaşamındaki, kalite, maliyet, planlama ve kullanıcı ihtiyaçları da dahil olmak üzere bütün faktörleri göz önüne almalarını sağlar (Winner ve diğerleri, 1988; Jarvis, 1999,s.88). Diğer bir deyişle eşzamanlı mühendislik; müşteri ihtiyaçlarının vurgulandığı, takım değerlerinin işbirliği güven ve paylaşım olduğu, karar verme sürecinin ürün geliştirmenin ilk aşamalarında paralel çalışmalar şeklinde yürütüldüğü ve bilgi paylaşımıyla senkronize edildiği, ürün geliştirmede uyuşmayı hedefleyen sistematik bir yaklaşımdır (Kannan;1991,s.3). Giffi ve diğerlerine göre (1990) eşzamanlı mühendislik: "İmalatın bütün aşamalarının eşzamanlı olarak aynı anda işlediği, doğrusal olmayan bir ürün ve proje tasarımı yaklaşımıdır."

Eşzamanlı Mühendisliğin dört temel öğesi vardır (Dört C) (Giffi ve diğerleri, 1990):

Eşzamanlılık (Concurrence) : Ürün ve süreç tasarımı paralel ilerler ve aynı zamanda oluşur.
Kısıtlar (Constraints) : Süreç kısıtları ürün tasarımının bir parçası olarak görülmelidir. Bu; imalatı, taşınması ve montajı basit ürünler üretmeyi, maliyet -etkin süreçler, araçlar ve malzemeler kullanmayı garanti altına alır.
Koordinasyon (Co-ordination): Maliyet, kalite ve teslimat bakımından etkin olabilmek için ürün ve süreçler koordine edilmelidir.
Uyuşma (Consensus) : Güçlü etkiye sahip ürün ve süreçler için kararlar bütün takımın katılımıyla alınmalıdır. Dolayısıyla ortak bir takım amaçlara sahip olunmalıdır.

Eşzamanlı Mühendislik Metodolojisi

Eşzamanlı mühendislik (EM) müşteri ihtiyaçlarına odaklılığı ile karakterize olmuş bir yöntemdir. Dahası EM düşüncesine göre kalite ürünle birlikte üretilir ve sürekli iyileştirme çalışmalarının bir sonucudur. Bu şirket içinde ortak amaca sahip bir takımla yürütülen bir çalışmadır. Takım üyeleri coğrafi olarak farklı yerlerde bulunabilirler ancak örgüt kültüründe meydana gelecek değişikliklerle birlikte çalışmaları mümkün olabilir. EM metodolojisi ancak geleneksel örgüt kültürlerinin daha açık, dengeli, güvenli ve örgüt içindeki hiyerarşik pozisyonun bilgi değişiminde bir engel oluşturmadığı bir örgüt olma yönünde değişmesiyle olasıdır(Jarvis;1999,s.89). Tasarım takımı ancak işbirliği içinde ve tutarlı bir biçimde çalışırsa EM yaklaşımını kullanabilir. Takım bireysel bakış açılarını analiz etme ve ortak bir karara varabilme yeteneğine sahip olmalıdır (Dwivedi ve Sobolewski, 1990,s.2).

Eşzamanlı Mühendisliğin amaçları:

Kayıpların azaltılması (zaman, para ve emek)
Ürün geliştirme ve pazara sürüm sürelerinin kısaltılması
Kalitede iyileşme
Maliyetlerde düşme
Sürekli iyileştirme

EM süreci etkin olarak uygulanabilirse bu amaçlar EM nin yararları haline dönüşecektir (Baylis, 1994, s.20; Jarvis, 1999,s.88). EM takımı görevlerine ait bütün amaçları anlamış ve kabul etmiş olmalıdır. Amaçların yanlış anlaşılması sonucu büyük sorunlar ortaya çıkabilir. Takımın yeniliklere ve değişime karşı doğal bir eğilimi olmalıdır. Örgütsel değerler ilerlemenin mümkün olduğu yerlerde ilerlemeyi desteklemelidirler. Geleneksel tasarım faaliyetinde kavram tasarımcılarından fiziksel tasarımcılara doğru bir ardışık bilgi akımı sözkonusudur. Faaliyetleri bittiğinde ilgili kişiler tasarım zincirinden ayrılırlar. Bu nedenle tasarım sürecinin erken aşamalarında bulunan kişiler daha sonraki aşamalarda çalışanlarla görüşmezler. Bu yöntemin doğal bir sonucu hataların tasarım zincirinin en sonunda ve genellikle geri dönülemez ya da geri dönmenin çok yüksek maliyetli olduğu bir aşamasında ortaya çıkmasıdır. Sürekli iyileştirme felsefesinin bir unsuru da tasarımın ilk aşamalarında değişiklikleri tamamlamak ve sonraki aşamalarda yapılması zorunlu değişiklikleri minimize etmektir. Bu durumu sağlamak için ürün geliştirmeyi yapanlarla son kullanıcılar arasında güçlü bir iletişimin olması gereklidir. Burada son kullanıcı kavramı sadece dış müşterileri değil fakat iç müşterileri de kapsamaktadır. Üretim aşamasında bulunan her nokta bir iç müşteridir. Bu iletişim tasarımcıların ürün kavramının oluşturulması aşamasında müşteri ihtiyaçlarını iyice anlamalarını sağlar(Dwivedi ve Sobolewski, 1990, s.3). Elbette EM takımına bilgi sağlanıyor olması bunun mutlaka etkin olarak kullanılacağı anlamına gelmez (Garvin, 1993). Müşteri - satıcı diyaloğu, müşteri ihtiyaçlarının önceliklendirilmesini ve bazı tercihlerin yapılmasını gündeme getirir. Müşteri ihtiyaçları daha açık tasarım ve kalite karakteristiklerinin oluşturulmasında kullanılabilirler. Entegre ve paralel ürün ve süreç tasarımı EM nin anahtarıdır. EM yaklaşımı, geleneksel ardışık ürün geliştirme yaklaşımının tersine paralel tasarım çalışmalarını savunur. Amaç ciddi hataların farkedilmeden gözden kaçmasını engellemek ve tasarımın amacını tamamen yerine getirmesini sağlamaktır.

Eşzamanlı Mühendislik ve Kalite Fonksiyon Göçerimi

Eşzamanlı mühendislik istatistiksel proses kontrol ve benchmarking gibi paralel uygulamalarla desteklendiğinde başarı şansı artacaktır (Zairi ve Youssef, 1995,s12). Bu uygulamalardan biri de Kalite Fonksiyon Göçerimidir (KFG). KFG farklı bölümlerden gelen bir takımın yürütebileceği en iyi EM uygulamasıdır (Jarvis, 1999,s.89; Zairi ve Youssef, 1995,s13). Zira KFG nin temeli; farklı fonksiyonları temsil eden insanları bir araya getirerek ürün, süreç ve imalat yöntemleri konusunda uyuşmalarını sağlamaktır. Kalite Fonksiyon Göçerimi ile pek çok sürekli iyileştirme programları (eşzamanlı mühendislik, toplam kalite yönetimi, kıyaslama) arasında da güçlü ilişkiler vardır (Zairi ve Youssef,1995, s.12). KFG; TKY zincirinde anahtar rol oynayan bir bağlantı aracıdır (Dickinson, 1995, s.43). TKY; önemli süreçlerin KFG ve eşzamanlı mühendisliğe dayalı olarak yönetilmesini; yüksek kalitedeki yeni ürünlerin, doğru zamanda, doğru müşterilere doğru miktarlarda en uygun şekilde ulaştırılmasını sağlar. Toplam Kalite Yönetimini kurmada KFG temel bir ayağı oluşturur. TKY literatürü; kaliteyi oluşturmanın "müşterilerin ne istediklerini sormakla" başlayacağını belirtir. KFG bu soruya cevap bulmada kullanılabilen önemli bir araçtır. KFG süreci "müşterinin sesi"ni tüm örgüte dikey ve yatay olarak yayarak toplam kalite amaçlarına ulaşmayı sağlar (O'Neal ve LaFief, 1992, s.138). Böylece şirketin kaynaklarının müşteri isteklerini karşılamaya yoğunlaşması sağlanmış olur (Vonderembse ve Raghunathan, 1997, s.253). Aynı zamanda KFG "müşterinin sesi" yanında "şirketin sesi" ni de süreç tasarımına dahil ederek, şirketin müşteri ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağını ya da aşacağını belirler. KFG, başarılı bir TKY programı için zorunludur (Zairi ve Youssef, 1995, ss.13-14).